تمرکززدایی سازمانی در شرکت‌ها؛ سه خطری که مدیران را تهدید می‌کند

به گزارش Harvard Business Review، شرکت‌های بزرگی مانند Unilever، Citigroup و Philips برای افزایش سرعت تصمیم‌گیری در حال تمرکززدایی سازمانی و واگذاری اختیار بیشتر به واحدهای کسب‌وکار هستند. این گزارش، به نقل از استارتاپ۳۶۰، هشدار می‌دهد که موفقیت این مدل به مدیریت درست سه خطر مهم وابسته است.

سه چالش اصلی تمرکززدایی سازمانی

نخستین چالش، آماده نبودن مدیران واحدهای کسب‌وکار برای مسئولیت‌های گسترده‌تر است. بسیاری از این مدیران به دلیل موفقیت در یک حوزه تخصصی ارتقا گرفته‌اند، اما تجربه کافی در مدیریت مالی، زنجیره تأمین، تحقیق و توسعه و اداره یک کسب‌وکار مستقل ندارند. بررسی شرکت مشاوره Kearney از ۱۰ سازمانی که به مدل واحدهای کسب‌وکار تغییر ساختار داده‌اند نشان می‌دهد یک‌سوم مدیران عمومی در نخستین سال فعالیت خود ناموفق بوده‌اند.

دومین چالش، ناآمادگی برای تحول ناشی از هوش مصنوعی است. مدیرانی که درگیر مسئولیت‌های روزمره واحد خود هستند ممکن است فرصت کافی برای سنجش اثر این فناوری بر آینده کسب‌وکار نداشته باشند. گزارش تأکید می‌کند واگذاری راهبرد هوش مصنوعی به واحد فناوری اطلاعات کافی نیست، زیرا تصمیم‌گیری درباره مزیت رقابتی، سرمایه‌گذاری و نیروی انسانی باید در سطح مدیریت ارشد انجام شود و در چارچوب یک راهبرد مشترک سازمانی پیش برود.

سومین چالش، کوچک‌سازی بیش از اندازه مدیریت مرکزی است. با انتقال اختیارات و نیروهای متخصص به واحدهای کسب‌وکار، دفتر مرکزی ممکن است توان هماهنگی در بحران‌ها را از دست بدهد. این موضوع به‌ویژه در اختلال‌های ژئوپلیتیکی یا بحران‌های زنجیره تأمین اهمیت دارد. گزارش برای نمونه به دوره همه‌گیری کرونا اشاره می‌کند؛ زمانی که یک تولیدکننده بزرگ تجهیزات علوم زیستی با افزایش ناگهانی تقاضا برای تجهیزات موردنیاز تولید واکسن روبه‌رو شد و مدیران باتجربه مالی و زنجیره تأمین در بخش مرکزی به واحد مربوطه برای تصمیم‌گیری درباره افزایش ظرفیت و سرمایه‌گذاری کمک کردند.

پیشینه مدل واحدهای کسب‌وکار

در سال‌های اخیر، اختلال‌های زنجیره تأمین ناشی از همه‌گیری کرونا، بی‌ثباتی‌های ژئوپلیتیکی و گسترش هوش مصنوعی تصمیم‌گیری در شرکت‌های بزرگ را پیچیده‌تر کرده است. در پاسخ، سازمان‌ها به ساختارهایی روی آورده‌اند که امکان واکنش سریع‌تر به تغییرات بازار را فراهم کند. مدل واحدهای کسب‌وکار یکی از این ساختارهاست؛ در این مدل هر بخش با حفظ اهداف مشترک سازمان، اختیار بیشتری برای مدیریت فعالیت‌ها و پاسخ‌گویی در قبال نتایج خود دارد. با این حال، گزارش یادآور می‌شود انتقال اختیار به‌تنهایی برای موفقیت کافی نیست.

چه معنایی دارد

این گزارش بیش از همه برای شرکت‌هایی مهم است که از مرحله رشد عبور کرده‌اند و می‌خواهند تصمیم‌گیری را به تیم‌ها نزدیک‌تر کنند. تجربه شرکت‌های بزرگ نشان می‌دهد تمرکززدایی زمانی ارزش ایجاد می‌کند که مدیران محلی ابزار تصمیم‌گیری، دید مالی و درک از اولویت‌های فناوری داشته باشند. در غیر این صورت، سرعت بیشتر ممکن است به تصمیم‌های ناسازگار یا هزینه‌سازی تکراری تبدیل شود.

برای شرکت‌های در حال رشد، پیام دیگر این است که دفتر مرکزی نباید با واگذاری اختیار خالی شود. موضوع‌هایی مانند رعایت مقررات، زیرساخت‌های مشترک، مدیریت بحران و راهبرد هوش مصنوعی به هماهنگی مرکزی نیاز دارند. تعادل میان استقلال واحدها و نظارت مرکزی، همان نقطه‌ای است که موفقیت تمرکززدایی را تعیین می‌کند.

نکته‌های کلیدی برای بنیان‌گذاران

• پیش از واگذاری اختیار گسترده، مسیر رشد مدیران را طوری طراحی کنید که تجربه مالی، عملیات و همکاری بین‌بخشی داشته باشند.